Toimintamallin kierrättäminen ja loputon ketjureaktio
Toimintamallin tuplaaminen on verkoston todellinen moottori. Näin plan ja systeemi sokaisevat tuotteille ja lypsävät ihmisen sosiaalisen pääoman.
Askel seitsemän: Kierrätä toimintamallia ja loputon ketjureaktio
Tämän artikkelisarjan kuusi edellistä julkaisua on purkanut osiin sen ylistetyn kuusivaiheisen toimintamallin, jonka luvataan vievän taloudelliseen vapauteen. Tuohon toimintamalliin on hyvin sidottu koko liiketoiminta yksinkertaisimmillaan. Kun sen on omaksunut, sitä lähdetään kierrättämään eli monistamaan omaan ryhmään. Tavoitteena oli tuplata itsemme ja oma ajankäyttömme mahdollisimman tehokkaasti ja samalla “auttaa” alalinjaa myös tienaamaan.
Kirjoittaessani tätä artikkelia tein henkilökohtaisen ja pysäyttävän huomion. Vasta tätä kirjoittaessani tajusin, että olin juuri kirjoittanut kokonaisen artikkelin tuotteiden käytöstä enkä ollut siinä edes maininnut tuoteryhmiä tai tuotteiden nimiä, joten minun piti palata lisäämään ne. Koko systeemi oli aikoinaan ehdollistanut minut niin täydellisesti, etten enää vuosiin nähnyt tuotteita. Näin ainoastaan pisteitä, verkostoja ja uusia ihmisiä. Tämä opittu sokeus oli perusedellytys koko toimintamallin kierrättämiselle. Jos olisin keskittynyt tuotteisiin, olisin jäänyt vain myyjäksi. Kun näin pelkkiä pisteitä, pystyin siirtymään saumattomasti olohuoneesta toiseen.
Hännän jahtaaminen ja taktinen tuotesokeus
Kierrättämisen moottorina toimi organisaation syvimmän kohdan eli hännän jahtaaminen. Syvyyteen oli saatava pisteitä, koska se innostaa automaattisesti kaikkia yläpuolella olevia. Lopulta ei ollut mitään merkitystä sillä, mistä ne pisteet tulivat. Olivatko ne SA8 pyykinpesuainetta, Artistry kosmetiikkaa vai iCook kattiloita, sillä ei ollut todellisuudessa väliä. Pääasia oli, että pisteitä syntyi. Ylälinjan johtaja oli aina valmis tekemään mitä tahansa saadakseen tuon syvyyden nuotion syttymään. Tuotteet olivat pelkkiä polttopuita, ja siksi niille sokeuduttiin. Niillä oli merkitystä vain sen kautta, kuinka paljon ne tuottivat pisteitä.
Tämä sama viileä logiikka päti yhtiön kampanjoihin. Ne eivät edustaneet halua parantaa asiakkaiden elämää, vaan ne olivat puhtaita taktisia aseita tuotesokeuden hyödyntämiseen. Täydellinen esimerkki tästä sokeudesta oli eräs matkakampanja, jossa tietyn pistemäärän keräämällä ansaitsi matkan Roomaan. Kilpailun loppuvaiheessa yhtiö myi pois vanhaa ylijäämävarastoa, ja näistä tuotteista saatava pisteiden ja eurojen suhde oli laskettu niin naurettavan edulliseksi, että se ohjasi kaikkea toimintaa.
Pienessä yksiössäni oli yhtäkkiä laatikkokaupalla sydämenmuotoisia kynttilänjalkoja. Kukaan ei oikeasti tarvitse näin valtavaa määrää tuollaisia koristeita. En todellakaan ostanut tuotteita, vaan ostin puhtaasti pisteitä. Yhtiö sai tyhjennettyä arvottoman varastonsa, ja me edustajat koimme löytäneemme porsaanreiän halpoihin pisteisiin. Samaa epäsuhtaa hyödynnettiin olohuoneissa. Palkkiona tai emännänlahjana tapaamisen järjestämisestä saatettiin antaa jokin omaan varastoon jäänyt turha kuollut paino (esimerkiks hieno sydämenmuotoinen kynttilänjalka), josta haluttiin vain eroon. Vastineeksi saatiin jotain äärettömän arvokasta eli pääsy uuden ihmisen A ja B listoihin.
Tapahtuman tarkoitus on uusi tapahtuma
Tuplaamisen todellinen anatomia tiivistyy yhteen lauseeseen: tapahtuman tavoite on aina saada aikaan uusi tapahtuma. Loppupeleissä ei ole mitään väliä, mitä ihminen olohuoneessa vastaa, kunhan tuo kohtaaminen johtaa seuraavaan kohtaamiseen. Tämä luo verkostoon jatkuvan näennäisliikkeen. Ihmiset pysyvät innoissaan, koska kalenterissa on aina seuraava tapaaminen, vaikka todellista liiketoiminnallista kasvua ei edes tapahtuisi.
Tähän jatkuvaan liikkeeseen oli selkeä marssijärjestys:
Ensisijainen tavoite: päästä näyttämään uuden ihmisen kontakteille plan.
Varasuunnitelma: ovenavaajat eli tuote-esittelyt.
Viimeinen keino: ohjaa ihminen systeemiin kypsymään ja palaa organisaatiossa yksi ylöspäin.
Ja kaikki ohjattiin kuitenkin systeemiin, koska sen opetettiin olevan paras tapa auttaa. Sponsorilla oli kaksi tehtävää: näyttää plan ja ohjata ihminen systeemiin.
Ovenavaajat ja olohuoneen kaappaus
Jos planin nähnyt ihminen halusi vain tutustua tuotteisiin, häneltä kysyttiin, mikä tuoteryhmä kiinnostaa ja sitten yritettiin sopia kalenteriin tuote-esittely. Näin saisi joko lahjan tai oman tilauksen halvemmalla. Todellisuudessa kyse oli sujuvasta siirtymisestä toiseen taktiikkaan, jolla päästiin käsiksi uuden ihmisen ystäväpiiriin.
Näitä tuote-esittelyjä eli ovenavaajia oli useita. Se saattoi olla Artistry kasvohoitoilta, Nutriway hyvinvointitapahtuma tai iCook ja eSpring kokkausilta. Kun ilta alkoi, ylälinjan asiantuntija otti olohuoneen haltuunsa. Alkujuonto saattoi mennä näin:
Hei, minä olen Matti ja tervetuloa tutustumaan meidän loistaviin Artistry ihonhoitotuotteisiin. Vaikka esittelen tänään näitä tuotteita, oikeasti edustan kansainvälistä miljardibisnestä ja autan ihmisiä rakentamaan passiivista tuloa.
Tämä lause muutti välittömästi illan dynamiikan ja nosti tilaisuuden statuksen suuren luokan bisnekseen.
Mikrositoutuminen ja alennusansa
Illan päätteeksi jaettiin tilauskaavakkeet. Niihin oli painettu valmiiksi ruutu, jossa luki haluavansa kuulla lisää liiketoiminnasta. Ihmisen oli helppo laittaa rasti ruutuun kenenkään huomaamatta.
Jos vieras halusi tilata isomman paketin tuotteita, ylälinja kysyi, haluaisiko asiakas saada tuon ison tilauksen halvemmalla. Kukapa nyt ei haluaisi säästää rahaa? Alennuksen varjolla asiakas suostui kuuntelemaan esittelyn. Ja kun plan oli näytetty, tavoitteena oli välittömästi sopia seuraava kasvohoitoilta tai ehkä jopa liiketoimintaesittely hänen olohuoneeseensa. Silmukka sulkeutui ja uusi ketjureaktio oli valmis alkamaan.
Tuplabuukkaus ja triplabuukkaus sekä vastuun siirtäminen
Systeemin tehokkuuden maksimointi vietiin käytännön tasolla vielä askeleen pidemmälle järjestelmällisellä tuplabuukkauksella tai jopa triplabuukkauksella. Ylälinjan johtaja saattoi sopia täsmälleen samaan kellonaikaan kaksi tai jopa kolme eri kotitapahtumaa saman organisaatiolinjan sisälle eri syvyyksiin. Tilastollinen todennäköisyys peruutukselle oli suuri. Kun näin kävi, aikaa ei mennyt hukkaan ja koneisto pysyi liikkeessä.
Todellinen nerokkuus paljastui silloin, kun kaikki tapahtumat toteutuivat. Tällöin ylälinjan johtaja valitsi aina sen tapaamisen, joka sijaitsi organisaation syvimmässä kohdassa. Tämän jälkeen hän soitti näiden muiden tapaamisten välissä olevalle liikkeenharjoittajalle ja innosti tämän lähtemään näyttämään plania: “Sinulla on nyt ryhmässä niin kova vauhti päällä, että nyt kannattaa lähteä!” Tämä sai alemman tason liikkeenharjoittajan ottamaan yllättäen vastuuta ja astumaan ulos mukavuusalueeltaan positiivisen kannustuksen varjolla. Kaikki tämä verhottiin auttamisen ja nopean kasvun retoriikkaan, vaikka kyse oli puhtaasti siitä, ettei yhtään potentiaalista olohuonetta jätetty hyödyntämättä. Lähes aina tämä innostaminen onnistui ja tapaamisia joutui peruuttamaan todella harvoin.
Kiireen illuusio ja puhtaan kopion ylläpito
Toimintamallin kierrättäminen vaati myös oikeanlaisen asenneympäristön. Systeemi opetti ehdotonta sääntöä: negatiivinen ylös ja positiivinen alas. Alalinjalle ei saanut koskaan näyttää epäilystä tai heikkoutta. Tämän säännön tarkoitus oli suojata tuplaamista. Jotta uusi alalinja voisi kopioida toimintamallin täydellisesti, ketjun piti pysyä rikkoutumattomana ja esikuvan tahrattomana.
Osa tätä täydellistä esikuvaa oli kiireen illuusion ylläpitäminen. Menestyvän johtajan piti näyttää siltä, että kalenteri repeää liitoksistaan. Tämä ei ollut pelkkää kulissia, vaan tehokas työkalu. Kun johtajalla oli muka aina kiire, alalinja ymmärsi kyseisen ajan arvon. Tämä kiireen tuntu suorastaan pakotti alalinjan ottamaan itse vastuuta ja alkamaan toimia itsenäisesti. Teeskennelty kiire oli elintärkeä mekanismi, jolla alalinja saatiin tuplaamaan ylälinjan toiminta.
Identiteetin katoaminen ja puhuva pää
Vaikka plan jatkuvasti korosti, että saat ja sinun pitää olla oma itsesi ja nimenomaan paras oma itsesi, todellisuus oli päinvastainen. Kun ihminen kuuntelee vuosia samoja äänitteitä ja toistaa samoja rutiineja, hän puristuu väistämättä samaan muottiin. Nuoremmat johtajat alkoivat huomaamattaan kopioida ylempien johtajiensa eleitä, olemusta ja jopa puherytmiä.
Tuplaamisen raadollisin päätepiste on oman ajattelun katoaminen. Tämä iski kirkkaimmin vasten kasvoja tilanteessa, jossa saavutin itse kahdenkymmenenyhden prosentin tason ja pidin seminaaripuhetta. Puhe oli kirjoitettu huolella ja mietitty loppuun asti. Mutta juuri sillä hetkellä, kun puheen lopuksi nostin kädessäni olevan nimilistan oman pääni viereen korostaakseni sen tärkeyttä, todellisuus valkeni. Puhun täyttä paskaa! Lavalla ei seissytkään vuosia asioita opiskellut yksilö, vaan systeemin kyllästämä puhuva pää. Kaikki sanottu oli täsmälleen sitä samaa mitä sadat muutkin olivat sanoneet. Systeemi ei halua luovia yksilöitä, se haluaa täydellisesti monistuvia kopioita.
Tämä mallin kierrättäminen paljastaa tuplaamisen todellisen luonteen. Se ei ole yksinkertaisen liiketoimintamallin opettamista. Se on ihmisen sosiaalisen pääoman, ajattelun ja identiteetin järjestelmällistä lypsämistä ja siirtämistä systeemin käyttöön.
🥰🤩